Czy da się stworzyć w korporacji taki styl pracy, w którym hierarchia jest wywrócona do góry nogami i najwięcej do powiedzenia mają tzw. "szeregowi pracownicy”? Taki, w którym prezes i kadra zarządcza praktycznie nie podejmują decyzji, tylko przede wszystkim dbają o to, aby wszyscy czuli się jak we wspaniałym miejscu pracy? Czy taką kulturę można utrzymywać w organizacji przez lata, ciesząc się zarazem stale rosnącymi wynikami?
Tak, to możliwe! Jeśli tylko przeprowadzi się w korporacji… rebelię. Właśnie taką, jakiej wraz ze współpracownikami dokonali Radek Matuszewski i Karol Turek w swojej firmie. W blisko 3 lata Groupe SEB (Marki: Tefal, Krups, WMF) przeszedł w Polsce drogę od klasycznego modelu hierarchicznego do organizacji opartej o kulturę nazwaną „DBAM”, zbudowaną na 3 filarach: autonomii, odpowiedzialności i zaufania.
Teraz możemy poznać kulisy tej transformacji w prekursorskiej opowieści biznesowej.
Od 10 lat zarządza firmą Groupe SEB (Tefal, Krups, WMF) w Polsce, krajach bałtyckich i na Ukraine. Wcześniej pracował na różnych stanowiskach w Danone, Unilever, Coca-Coli, Kraft. Pasjonat sportu, a szczególnie kolarstwa, tenisa i Premier Leauge.
W Groupe SEB wraz z zespołem rozwija sklepy Tefal w Polsce i na Ukrainie. Pasjonat Legendarnej Obsługi Klienta i niezwykłego Customer Experience. Od blisko 20 lat związany z branżą retail. Wcześniej pracował dla takich marek jak Esprit, Hugo Boss, Aldo, Mango, New Look.
Założyciel, współwłaściciel i partner zarządzający 4Results – jednej z topowych od 15 lat w Polsce firm szkoleniowo-doradczych. Przedsiębiorca, trener, coach. Współautor książki „Angażujący lider”. Prowadzi podcast „Kultura Odpowiedzialności”.
Copywriter, autor artykułów, marketingowiec. Od 13 lat współtworzy treści m.in. we współpracy z SaltPepper, THINKTANK, 4Results. Absolwent Wydziału Psychologii i Wydziału Polonistyki UW (double diplôme: Paris IV: Sorbonne).
•Jak zbudować wspaniałe miejsce pracy, gdziekolwiek pracujesz?
•Na czym polega model SCOPF (Servant, Customer Oriented, Project Driven, Flat) i jakie daje korzyści?
•Czym zajmuje się General Influencer , który w innych organizacjach jest nazywany General Managerem?
•Jak spektakularnie zwiększyć satysfakcję pracowników i powiększyć biznes 2,5-krotnie, dzięki zmianie kultury organizacyjnej?
Niedługo po wynikach ankiety Great Place to Work, otrzymaliśmy rezultaty tzw. upward feedback. Był to efekt spotkań pracowników z trenerką, która zebrała informację zwrotną przekazywaną „w górę” – to znaczy od niższych szczebli zarządzania do wyższych. Taki feedback otrzymał cały zespół zarządczy.
Radek Matuszewski: Dla niektórych z nas, w tym mnie, był to zimny prysznic. Otrzymałem informację, w której wskazywano, że jestem mocny biznesowo, co prawda szanuję ludzi za wiedzę, doświadczenie, mądrość, ale: powinienem czasem odpuścić, nie narzucać tempa, wymagań, powinienem dać ludziom więcej przestrzeni i wolności. […]
Niektóre osoby z management teamu mocno to przeżyły. Kolejne tygodnie po otrzymaniu tych wyników były czasem refleksji, zadumy. Powoli, po tych dwóch „gongach”, ostrzeżeniach stawało się dla nas jasne, że bez jakiejś zmiany stylu działania trudno będzie o miejsce w pracy, w którym ludzie są szczęśliwi. […] Musieliśmy zacząć działać.
powered by
